Интенсивный рост. Самая активная стадия развития компании

В предыдущей статье «Второй этап развития организации. Младенчество» я описал этап, в который основатель полностью вовлечён: решает миллион проблем, иногда влезает в задачи персонала и пытается контролировать бизнес на всех уровнях. На этот раз обсудим следующий этап, самый активная стадия развития компании— интенсивного роста.

Здесь основатель уже немного «отпустил вожжи»: если он добрался до этой стадии, в компании появились менеджеры и руководители, которые контролируют большинство задач на разных уровнях.

На этапе интенсивного роста основатель уже нашёл три канала трафика, которые предсказуемы и приносят стабильный доход. В бизнесе наконец всё хорошо: прибыль есть, клиенты постоянно появляются. Можно сосредоточиться на развитии.

Вот что можно кратко сказать о статусе бизнеса на этом этапе:

• Основной продукт популярен, и клиенты к нему очень лояльны — это стимулирует допродажи;
• Продажи стремительно растут, и это помогает компании расти и планировать развитие;
• Первые значительные успехи провоцируют излишнюю уверенность и высокомерие руководителя;
• Внутренние процессы компании слабы: учет затрат, доходов и движения денег ведется грубо;
• Нет четкого представления о реальной рентабельности продуктов;
• Ответственность пока полностью не закреплена за конкретными людьми, задачи ставятся по привычке и могут конфликтовать с другими задачами;
• Нет четких целей и задач, а повышенная нагрузка вызывает недовольство у персонала;
• Новых сотрудников нанимают слишком быстро, особенно не разбираясь, у них не слишком много опыта и навыков;
• Нет четких процессов обмена информацией, принятия решений,  контроля и внедрения — никаких внутренних регламентов.

Делегирование — ключевой навык основателя на этом этапе. Компании на стадии интенсивного роста нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководитель должен определиться с приоритетами и отклонить все неприоритетные вопросы, а его помощники — постоянно обновлять внутренние регламенты, пересматривать функции и KPI сотрудников. Иначе инфраструктура компании превратится в разрушающийся карточный домик.

В этой статье продолжаем разбирать все процессы на примере школы английского языка. На скриншотах — не только примеры со школой, но и важные дополнения к процессам.

• Главная проблема
• Естественные проблемы и ошибки
• Аномальные проблемы
• Создание / организация / предоставление услуги
• Продажи
• Сервис и взаимодействие с существующими клиентами
• Маркетинг и привлечение клиентов
• Деньги / финансы компании
• Планирование, стратегия и тактика
• HR и взаимодействие в коллективе
• Развитие
• Базовые знания на этом этапе

Главная проблема выживания

Основная проблема на этапе интенсивного роста — желание основателя замкнуть на себе все процессы и пытаться контролировать всё и всех. Когда в компании большой приток денег и основатель видит перспективу зарабатывания, появляется внутренний страх все это потерять. Абсолютный контроль — это способ компенсации.

Естественные проблемы и ошибки

Ошибки руководителя на этапе интенсивного роста, которые реально пофиксить:

• Ответственность сотрудников, их рабочие функции плохо регламентированы, а приоритеты не расставлены. Это множит хаос, который и так является проблемой на этапе интенсивного роста;
• Слишком большая уверенность в том, что продукт и проект уже стали успешными — эта уверенность может обернуться в работу «спустя рукава»;
• Число задач и ресурсы, которые можно пустить на их решение, не совпадают. Этот диссонанс может привести к ещё большей хаотичности процесса;
• Основатель не всегда компетентен как управленец — это связано со всеми остальными естественными проблемами и ошибками.

Аномальные проблемы

Эти ошибки вытекают из естественных:

• Руководители могут быть слишком большого мнения о себе — это связано с ответственностью, которая лежит на каждом из них. Иногда она может не соответствовать должности, когда руководители отвечают за тучу задач и за каждого из сотрудников — это умножает чувство собственной важности;
• Каждая задача в приоритете. Почти такая же проблема, как в естественный ошибках. Результат неумения выделять из задач главные и второстепенные приведёт к выгоранию всего коллектива. А ещё ни одна из задач не будет сделана по-настоящему хорошо;
• Делегирование не налажено. Основателю нужно научиться «отпускать» процессы и задачи: в команде уже есть руководители, которые достаточно компетентны, чтобы за всем уследить;
• Текучка: самые продуктивные сотрудники уходят из компании. Это может быть связано со всеми проблемами на этом этапе — например, хаотичностью работы, переработками, выгоранием;
• Слабый HR: новых сотрудников почти не обучают и не адаптируют к новой должности. Это легко исправить — например, прописать регламенты и чек-листы для каждого дня испытательного срока на всех должностях. Вплоть до мелочей вроде «Предоставить доступы к рабочим программам», «Рассказать, как нужно заканчивать рабочий день в офисе».
• Бесконтрольные финансовые издержки и отсутствие нужного планирования бюджета. Здесь остановимся подробнее. Основатель теряет контроль. На уровне интенсивного роста нужна более профессиональная таблица учёта финансов, прибыли и убытков, профессиональные инструменты, которые помогают следить за бизнесом в деталях.

Если на этом этапе не привлечь профессионального аудитора, который покажет основателю реальные цифры, он может бесконечно сливать деньги не туда. Например думать, что зарабатывает 500 000₽, а после работы аудитора оказывается, что в четыре раза меньше. Эта ошибка связана с главной проблемой: в компании большое количество трафика и большая трата ресурсов, но процессы не описаны и не автоматизированы.

Создание / организация / предоставление услуги

В компании появляется ответственный за производство продукта. Он отслеживает результаты производства, не даёт продукту просесть в качестве, оцифровывает действия персонала и принимает ключевые решения по производству.

Например, на производстве мерча есть руководитель, который полностью взаимодействует с работниками: следит за работой тех, кто производит и печатает, контролирует количество брака и возвратов.

Продажи

В компании есть сотрудники, которые отвечают за продажи, но основатель сам принимает участие в формировании скриптов и отслеживании воронок.

Для перехода на следующий этап должен появиться ответственный за процесс продаж на уровне принятия тактических решений. Руководитель отделя продаж должен сам отслеживать воронку, достижение целей, обучение и внедрение новых сотрудников продаж.

Основатель должен выступать в роли контрольного органа и сделать традицией еженедельные совещания ответственных за продажи, маркетинг и сервис. Он проводит мозговые штурмы, собирает и анализирует информацию, решает внутренние конфликты, ставит цели на квартал, год и месяц.

Процесс продаж — ключевой для перехода на следующий этап.

Сервис и взаимодействие с существующими клиентами

Сервис на этапе интенсивного роста делегирован на руководителя продаж. Основатель собирает отчетность с руководителей, принимает решение об улучшении качества сервиса, помогает выбрать приоритетные направления.  Основатель должен только контролировать руководителя на еженедельных совещаниях с ответственными.

Сервис — это ключевой процесс для перехода на следующий уровень развития бизнеса.

Маркетинг и привлечение клиентов

Привлечение клиентов и ответственность за трафик делегированы на руководителя маркетинга. Так же, как и на остальных процессах, основатель только контролирует на верхнем уровне, остальное — дело рук менеджеров.

Маркетинг — это ключевой процесс, на котором нужно сфокусироваться для перехода на другой этап.

Деньги / финансы компании

Основатель привлекает аудиторов для детального разбора финансовой модели, разрабатывает удобные и понятные формы отчета, повышает свою финансовую грамотность, распределяет деньги в компании, на основе финансовых отчетов от аудитора строит модели KPI.

Процесс построения финансовых моделей — ключевой для развития компании.

Планирование, стратегия и тактика

Основатель, как уже написали выше, проводит планёрки с руководителями направлений, ведет график встреч и важных переговоров, планирует загрузку — сам или с помощником — и в целом рассматривает работу стратегически. Он постоянно анализирует и улучшает должностные инструкции и оптимизирует работу сотрудников.

Планирование — один из самых важных процессов на этапе интенсивного роста, над которым стоит работать.

HR и взаимодействие в коллективе

Найм сотрудников делегирован — на рекрутинговое агентство на аутсорсе или ответственного менеджера в штате. Уже построена воронка привлечения кандидатов и их отбор. Самим процессом найма занимается ответственный, а основатель проводит финальное собеседование с отобранными кандидатами и принимает решение, брать ли человека в компанию.

Основатель постоянно проверяет и дополняет должностные инструкции, формулирует обязанности и KPI разных должностей, проводит планерки с ответственным за найм, создаёт планы развития и обучения персонала. Найм персонала — ключевой процесс, на котором стоит сфокусироваться для перехода на следующий этап.

Развитие

У основателя появляются ресурсы, которые нужно вкладывать и реализовывать. Основатель должен обратить внимание на захват новых рынков и привлечение аудитории.

Основатель ставит себе задачи на изучение новых рынков. Формирование гипотез для новой целевой аудитории и продуктов, создание технических заданий для запуска проекта в тестирование — всё это на стороне основателя.

Тестирование новых гипотез на этом этапе выглядит как интерес и любопытство основателя, и часто не приводит к успешным результатам. Для основателя новый проект может стать хобби в стиле «Куда бы вложить немного денег, чтобы поиграться». Так происходит, потому что регламентов работы нет, процессы хаотичные, и внедрение новых продуктов — это выход из зоны комфорта.

Основатель совершает ошибки, которые свойственны для этапов зарождения и выживания, но не из страха потери, а из любопытства. Когда новый продукт запущен и есть результаты тестирования гипотез, он видит конкретные данные о том, что сделал неправильно. На следующем этапе основатель поймёт, что запуск нового проекта — это не просто любопытство, а полноценный процесс, который можно оцифровать и внедрить в компании.

Базовые знания на этом этапе:

• Сегментация целевой аудитории: понимание, как вести продажи по сегментам, сложные воронки продаж, повышение качества продаж;
• Оптимизация маркетинговых каналов, поиск новых каналов развития;
• Возврат клиентов, повышение уровня сервиса;
• Анализ конкурентов и потенциалов рынка;
• HR: как воспитать сотрудника, который несет ответственность за результат;
• Контроль в состоянии постоянного стресса и хаоса;
• Прогнозирование развития компании, построение стратегии;
• Должностные инструкции, KPI;
• Фасилитация, конфликтология, наставничество.