Этапы развития организации. Фреймворк

Фреймворк, который поможет предпринимателям видеть по этапы развития организации, следить за процессами, держать фокус и понимать, что делать необходимо прямо сейчас.

В прошлой статье я описал, как исследовал этапы развития организации и пришёл к своей методике. В этом тексте расскажу подробнее о процессах, которые есть в каждой стадии.

Зачем нужен фреймворк для отслеживания основных этапов развития организации

Для наглядности я составил фреймворк-трекер, по которому можно отслеживать проблемные процессы на каждом этапе развития компании.

Трекер нужен, чтобы предприниматель мог быстро увидеть слабые места своего бизнеса. Восемь лет я изучал всё про бизнес и хаотично запоминал: как работает маркетинг, как делать сервис, как правильно управлять финансами и IT-проектами. Потом начал сопровождать стартапы: когда через меня прошло 400 проектов, я заметил просадки в знаниях и самих процессах. Поэтому я сделал эту систему, чтобы предприниматели увидели, какой из процессов необходимо подтянуть, чтобы перейти на новый этап развития компании.

Фреймворк состоит из пяти этапов развития бизнеса: от выживания, где бизнес существует в в основном на плечах основателя, до расцвета, когда компания на подъеме и функционирует как самодостаточная единица, практически без вовлечения предпринимателя.

Чтобы не перегружать таблицу, ввёл условные эмодзи: «рабочий» — тот, кто отвечает за исполнение, «сыщик» — тот, кто контролирует процессы. Ссылка на таблицу

На эти стадии меня вдохновила «Теория жизненных циклов организации» Адизеса. Подробнее о методе рассказывал в статье «Как я исследовал стадии развития компании». У Адизеса есть и другие этапы — после расцвета идёт «Стабильность» и «Смерть», но в своей концепции их не рассматриваю. Я изучал только стадии, на которых компания развивается, чтобы дать максимально понятные характеристики этапов развития организации.

Как увидеть свой этап развития организации через фреймворк

На каждом этапе развития структуры организации есть два ключевых типа деятельности:

1. Исполнение. Есть конкретный исполнитель — сотрудник или партнёр. Он может выполнять отдельную задачу, взять ответственность за процесс или результат.
2. Контроль. Ответственность за принятие ключевых решений, создание стратегии и контрольных точек, отслеживание работы исполнителей без вовлечения в сам процесс или задачу.

Основатель может выполнять роль исполнителя, особенно на первых этапах: он сам выполняет конкретные задачи, например, производит товар.

За типы деятельности отвечают разные люди, это зависит от этапа: основатель, исполнитель, исполнительный директор. Есть ответственные за задачу, процесс и результат. Всё это может делать один человек или несколько.

Пример! Вам нужно разместить новый баннер на сайте. Есть несколько задач: сделать баннер, разместить его на сайте и проверить его кликабельность и привязку к метрикам. На стадии «Младенчество» ответственным за задачу будут дизайнер баннера и разработчик сайта. Ответственный за процесс — сам основатель. На стадии «Юность» ответственным за процесс будет маркетолог, А основатель ответственен за результат и контролирует работу маркетолога.

Основатель может отвечать за контроль на любом этапе. Поначалу он сам включён в работу. Потом — делегирует работу сотруднику и контролирует уже его, или нанимает менеджера и контролирует исполнение задачи «чужими руками».

9 ключевых процессов, которые присутствуют на каждом этапе развития компании

В зависимости от сферы деятельности процессы из таблицы отличаются по приоритету, но все они есть в любом бизнесе. Всего я выделяю девять функций или девять процессов, которые необходимо развивать предпринимателю создавая бизнес.

Создание / организация / предоставление услуги

Сюда относится всё, что производит бизнес: товар или услуги, доставка, сопровождение. Всё, что имеет ценность для конечного клиента. Как правило, поставка услуга является ключевой ответственностью основателя, от которой ему сложно отказаться до самого последнего момента. Это и понятно. Ведь часто процесс является ключевой ценностью или уникальностью по мнению основателя.

Пример! Предприниматель имеет личный контакт с представителем завода производителя в Китае. Он с ним взаимодействует, получает лучшие условия, после продает товар у себя в стране в пять раз дороже. Предприниматель в этот момент считает этот контакт, ключевым бизнес преимуществом. И ведь, так оно и есть. Страх передачи ответственности за эту коммуникацию будет следующий: «Если я кому-то отдам этот контакт, то я перестану контролировать и мой сотрудник сможет увести бизнес.» И это настоящий случай, часто в производстве софта или поставке услуг, предприниматель перепрадает чей-либо труд, создавая добавочную стоимость. И в своем процессе, как правило, не видит ценности для бизнеса. Эта ценность для него, само собой разумеющееся.

Продажи

Основной процесс на любой стадии. Именно он приносит ресурсы в бизнес. Сюда относятся разные метрики, воронки продаж, конверсии, скрипты, обучение продавцов.

Часто новички забивают на этот процесс и фокусируются на производстве. Это плохо: продажи — ответственность основателя бизнеса. Это ключевой процесс компании, строительством которого должен заниматься сам основатель и отвечать за результат практически до стадии расцвета.

Сервис и взаимодействие с существующими клиентами

Речь о поддержке клиентов по ходу взаимодействия с продуктом. Сервис появляется на стадии младенчества или юности. Именно на этих стадиях бизнес сталкивается с повышением стоимости клиента, и тогда приходится думать над новыми каналами привлечения. Но нет ничего лучше работы с уже существующими клиентами — теми, кто уже опробовал товар.

Лояльные клиенты становятся постоянными и регулярно приносят прибыль компании. Предприниматели в России часто об этом не задумываются, но в дело вмешивается конкуренция и оказывается, что хороший сервис рулит.

Маркетинг и привлечение клиентов

Как и продажи, это основная ответственность основателя. Предприниматель на большинстве стадий включен в привлечение клиентов. Он может не быть исполнителем или ответственным за задачу, но контролирует её до стадии расцвета.

Если предприниматель забьёт на маркетинг, он не сможет повлиять на рост своего бизнеса и не сможет им управлять в будущем.

Деньги / финансы компании

Руководитель должен научиться управлять деньгами, которые поступают в бюджет компании. Если он отлынивает от контроля ресурсов, развитие бизнеса и самого руководителя ограничено. Бизнес растет за счет вложения ресурсов, и если основатель не знает, сколько ресурсов есть в распоряжении, он не может правильно их распределить.
Финансы — это ключевая ответственность основателя!

 

Пример! К примеру, руководитель компании вообще не знает, сколько тратится на некоторые сферы бизнеса. Он понятия не имеет, сколько стоит один привлеченный клиент из определенного рекламного канала, закупает товар на склад из интуиции, а не баланса на счёте, а на офис выделяет больше денег, чем может себе позволить. В итоге товар на складе застаивается, клиентов не хватает, прибыльность падает, платить за офис и сотрудникам нечем.

Планирование, стратегия и тактика

Эти навыки нужно развивать всю жизнь. По мере развития бизнеса планирование переходит из тактического в стратегическое.

Бизнесмен должен научиться планировать следующий день, неделю, месяц и так далее. Он должен понимать, насколько его действия эффективны, нужно ли что-то исправить, внести корректировку или оптимизировать процесс, чтобы он приносил больше профита при меньших затратах времени. Для развития скилла самоанализа подойдёт ведение дневника. Подробнее рассказал об этом и привёл пример дневника в статье про «Зарождение».

HR и взаимодействие в коллективе

Начиная со стадии младенчества предпринимателю важно начать высвобождать личное время на реализацию приоритетных задач. Рутинные задачи и процессы лучше делегировать подчиненным. Поэтому основателю нужно прокачать в себе навык найма персонала. Главное — помнить, что не всегда сотрудник должен нравится основателю как человек. Выбирать нужно не по личным качествам, а по навыкам: вы должны быть уверены, что этот человек максимально эффективен в работе. Не всегда люди в команде должны нравиться основателю.

Личного ресурса на всё не хватит. Если не уметь делегировать, бизнес не сможет расти.

Развитие

Бизнес захватывает новые рынки, ищет новые возможности, выпускает новые продукты. Часто предприниматели не доводят дело до стабильного роста и переключаются на другие проекты. Им достаточно условных десяти продаж, чтобы переключиться на более интересную задачу или проект. Так поступают многие: поставка десяти продуктов — понятный процесс, а вот сделать сто уже сложнее.

На первых трёх стадиях развитие — не ключевой процесс. О нём стоит подумать, когда остальные процессы в порядке на этапе младенчества или обязательно начать внедрять на этапе активного роста.

Как в итоге фреймворк может помочь предпринимателю видеть этапы развития организации и переходить между ними

О процессах — всё. Фреймворк с этапами и процессами выложил в открытом доступе. Рекомендую пользоваться ей, чтобы подсветить проблемные места в бизнесе и понять, над чем нужно поработать и что улучшить.

В следующих статьях я перехожу к подробному описанию каждого этапа, а ещё раскрою главные проблемы, естественные и аномальные ошибки на каждом из них. Это поможет определиться, на какой стадии находитесь сейчас, от этого уже можно отталкиваться: например, увидите, что пора заняться делегированием, решите систематизировать финансы или поймёте, что на самом деле бизнес не растёт из-за прохладного отношения к маркетингу.

Первый этап — «Выживание». Но есть и ещё один, пред-этап — «Зарождение, на котором у предпринимателя появляется идея и он хочет её реализовать». В тексте расскажу, как угадать этот пред-этап, какие главные проблемы в зарождении и как их решить.