Юность. Структурная стадия развития организации

Пятый этап развития организации

Юность — это структурный этап, почти заключительный этап развития компании, в котором собственник принимает активное участие.

В предыдущей статье мы обсудили этап интенсивного роста, на котором бизнес наконец идёт отлично и развивается: у основателя появились помощники, есть лояльные клиенты и стабильный доход. В этот раз обсудим четвёртый этап — юность.

Этап юности отличается децентрализацией управления: основатель переходит от предпринимательства к профессиональному управлению. Фокус и направление бизнеса уже чётко определены.

На стадии юности самой большой проблемой становятся внутренние конфликты в компании. Если никак их не решать, это приведёт к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководством. Управление компанией должно трансформироваться: если говорить политическим языком, из абсолютной монархии в конституционную.

В статье как всегда подробно разбираем процессы в компании на этой стадии развития.

 

Главная проблема юности

Основная проблема руководителя на этапе юности — неготовность передать все полномочия, в том числе и основные, в руки профессионального менеджера. Причиной может быть глубинное, психологическое ограничение, либо невозможность найма персонала из за отстутствия достаточного количества денег, которые собственник может выделить на подобного рода единицу.

Делегирование основной ответственности является ключевым моментом, для достижения желаемой цели предпринимателя — перевести бизнес на стадию рассвет.

Мы уже упоминали заключительный этап рассвета, но на рынке немного компаний, у которых всё настолько хорошо. Это тот самый этап, о котором многие мечтают: основатель загорает на белоснежном пляже у океана и отвлекается на ноутбук, только чтобы проверить очередное уведомление о приходе денег на счёт компании. Чтобы перейти на этот этап, нужно не просто контролировать руководителей на местах, как на этапе интенсивного роста, а подобрать человека, который станет исполнительным директором и полностью возьмёт на себя контроль за процессами.

При этом на этапе юности у основателя есть страх потери бизнеса, который как раз связан с передачей полномочий: «Больше не буду управлять компанией? Чем же я буду заниматься?»

Естественные проблемы и ошибки

Вот несколько естественных проблем на этапе юности:

  • Конфликты между сотрудниками — как правило, между теми, кто давно в компании, и новенькими. По большей части это относится к отношениям между коллективом и исполнительным директором, подробнее об этом — ниже;
  • Возможность принятия решения делегируются неохотно. Это связано с главной проблемой — основатель боится потерять контроль;
  • Работа компании на время замедляется. Из-за перехода компании на новую, более высокую стадию нужно время, чтобы поставить новые цели и определить новое направление. Из-за этого темпы развития бизнеса могут замедлиться;
  • Нет фокуса на прибыль. Компания растёт, но становится больше «вширь», в не в высоту. Если на этапе интенсивного роста один лид стоил 1000₽, здесь это уже 10 000₽, но при таких затратах компания продолжает получать прибыль. При этом контроль за прибыльностью угасает: компания получает достаточно, но её выручка может быть такой же, как на предыдущем этапе;
  • Низкий корпоративный дух. Это снова связано с приходом исполнительного директора, который меняет устои компании.

К примеру, сотрудник отдела продаж работает в компании год. Он выполняет определённые инструкции и следует регламенту, работа стала предсказуемой — в хорошем смысле — и сотрудник находится в зоне комфорта. Внезапно меняют руководителя, который полностью переписывает правила: его задача — перестроить процессы так, чтобы сотрудники были более эффективны, а компания увеличила прибыль.

Из-за этих изменений в коллективе может произойти раскол — команда разделится на тех, кто «за» изменения, и тех кого они не устраивают.

На этом этапе естественные проблемы ещё больше связаны с аномальными, чем на предыдущих этапах.

Аномальные проблемы и ошибки

Ошибки в компании на этапе юности такие:

  • Уважение и доверие к руководству падает. Причина — рокировки руководителей и постоянные изменения внутри компании;
  • «Паралич» компании из-за смены стиля управления. Делегирование контроля за всеми процессами на исполнительного директора и новые регламенты — это серьёзные изменения. Как мы писали выше, это может затормозить развитие компании;
  • Ценные сотрудники покидают компанию. Этот пункт напрямую связан с естественными проблемами. Сотрудникам могут не нравится новые устои исполнительного директора.

Основатель, конечно, не полностью передаёт бразды правления в руки одного руководителя, но следит за происходящим в компании глазами исполнительного директора, верхнеуровнево, не вдаваясь в подробности. Из-за этого у ключевых сотрудников может возникнуть диссонанс, работа таких людей становится непродуктивной, в итоге многие покинут коллектив;

  • Развитие компании почти не инвестируется. Здесь о том, сколько инвестиций основатель уже вложил в бизнес. На этапе юности он может выводить деньги из бизнеса: например, на покупку недвижимости своей семье. Или реинвестировать в другие проекты с мыслью «Я уже достаточно вложил в этот бизнес, теперь он должен всё вернуть».

Все проблемы из тех, что мы перечислили, фиксятся. Для этого основателю нужно не игнорировать их и вовремя решить.

Создание / организация / предоставление услуги

На этапе юности есть ответственный за производство продукта, но основатель по прежнему контролирует этот процесс. Даже при том, что за производство и поставку отвечают и отдельный менеджер, и исполнительный директор, можно сказать, что по-настоящему контролирует процесс именно основатель.

К примеру, основатель производит товары в Китае и давно сотрудничает с местным партнёром — владельцем завода. Предприятие производит товары под заказ, а компания основателя продаёт их в России. Основатель решает рабочие вопросы с руководителем завода напрямую в том числе из-за страха потерять важного партнёра: «Если передам все процессы и контакт производственника директору, он может переметнуться на сторону и захватить с собой партнёра и все наши договорённости».

Потребность основателя на этом этапе — сохранить контроль.

Продажи

У руководителя отдела продаж новая обязанность — он принимает решения за весь отдел. Теперь он сам пишет планы развития отдела,  ставит стратегические задачи.

Основатель занимает роль наставника или коуча, который помогает менеджерам расти. Руководителем продаж может быть коммерческий директор, который ответственен ещё и за маркетинг и сервис. На этапе расцвета коммерческий директор станет исполнительным.

Основатель на этапе юности — ключевое звено для принятия плана по бюджету.

Сервис и взаимодействие с существующими клиентами

Повышение сервиса и качества обслуживания делегировано на директора по продажам. Он самостоятельно принимает решения и несет за них ответственность.

За адекватностью этих решений следит основатель. Роль основателя в сервисе больше наставническая, чем руководящая.

Маркетинг и привлечение клиентов

Привлечение клиентов и ответственность за трафик тоже делегирована на ответственного менеджера. Он также самостоятельно принимает решения и несет ответственность за сделанный выбор, ставит цели по привлечению и получает бюджет в распоряжение.

Бюджет по прежнему определяет основатель. За правильностью принятия решений следить тоже он.

Деньги / финансы компании

Основатель привлекает профессионального финансиста и передаёт ему полномочия по финансам компании. Другой вариант — периодический аудит работы отделов и компании в целом. В этом могут помогать сторонние компании.

Планирование, стратегия и тактика

Тактические действия по планированию в компании — на менеджерах отделов. Планирование на уровне стратегии всё ещё ответственность основателя: на ежемесячных планерках и в цифрах по достижимым целям. Стратегический анализ компании на уровне рынка, анализ регламентов, оптимизация работы сотрудников — всё это тоже ответственность руководителя бизнеса

HR и взаимодействие в коллективе

Найм персонала поставлен на поток. Уже есть четкие должностные инструкции, описываются чёткие зоны ответственности и KPI, проводятся постоянные образовательные мероприятия, формируется внутренняя база знаний и материалы для обучения персонала.

Если на этапе активного роста всё хаотично и быстро происходит, здесь хаотичность действий начинает приобретать структуру. Описываются регламенты,, оцифровываются процессы. Если говорить абстрактно, компания из хаотичного облачка превращается в твёрдую материю.

Из-за того, что процессы становятся прозрачнее и понятнее, сотрудники — особенно новые — меньше стрессуют. Появляется корпоративная культура и бизнес-процессы, из которых и формируется регламент для исполнительного директора.

Развитие

Стратегическое планирование и развитие компании — один из главных направлений для основателя. Он заниматься не сбором информации, а анализом того, что предоставляют помощники: от руководителей отделов до исполнительного директора.

Ключевые действия для перехода на следующий этап

Сотрудники должны научиться самостоятельно принимать решения в пределах своей зоны ответственности. А основатель должен сосредоточиться на прокачивании внутренних процессов, уменьшить гибкость, которая была так важна на предыдущей стадии, и выровнять процессы на максимально стабильный уровень.

В компании должны появиться четкие процедуры, а все важные функции — маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы — должны быть разнесены в отдельные подразделения. В компании должны быть чётко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень ответственности каждого подразделения. Другие ключевые действия — распределение ответственности между отделами, назначение ответственных за отдел, формирование плановых событий и мероприятий, на который обсуждается работа компании.

Базовые знания на этом этапе:

  • Коучинг для владельцев,
  • Наставничество,
  • Развитие сотрудников,
  • Стратегическое планирование,
  • Контроль зон ответственности,
  • Стратегическое развитие,
  • Организационная структура,
  • Планерки и стратегические сессии,
  • Распределение опционов в компании.
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...